EPI
REPORTE ANUAL 2020
1. Propiedad
Corfo
0,00 %
Fisco
100,00 %
Otros accionistas
0,00 %
2. Ministerios
Tipo de empresa
Empresa pública creada por ley
Ministerios relacionados
| Ministerio | Rol |
|---|---|
| MINISTERIO DE HACIENDA | Relación gubernamental |
| MINISTERIO DE TRANSPORTES Y TELECOMUNICACIONES | Relación gubernamental |
3. Estrategia
Misión
Aspiramos a ser el principal facilitador de una logística eficiente y así aportar al desarrollo y bien común de la Región de Tarapacá y la Macroregión Andina.
Visión
Al 2022 desarrollar el puerto de Iquique de manera sostenible, garantizando su expansión de acuerdo con las necesidades de la demanda presente y futura, fortaleciendo su nivel de competitividad, el cumplimiento del contrato de concesión, gestionando los impactos sobre la comunidad y el medioambiente, logrando al mismo tiempo, un adecuado retorno para sus accionistas.
Objetivos estratégicos
Pilares estratégicos: aquellos elementos que son fundamentales para lograr la función objetivo. Son bastante estables en el tiempo pero pueden variar en razón del contexto.
Usuarios y clientes: los usuarios y clientes de EPI son actores relevantes de la operación portuaria. Es por ello, que EPI debe velar en todo momento por mantener una relación cordial y de cooperación con ellos en pos de conseguir sus resultados, fomentando, entre otros, la competitividad, el diálogo y retroalimentación constante por parte de éstos. El (los) concesionario(s) de la operación portuaria está(n) entre los usuarios más relevantes.
Cultura y personas: la forma en que hacemos las cosas en EPI es igual de importante que los proyectos o iniciativas que abordemos. Estas "formas" condicionan el resultado de nuestras decisiones, no solo en el corto plazo, sino muchas veces, en el invisible largo plazo.
La cultura se construye todos los días promoviendo un sentido compartido y de propósitos movilizadores coherentes.
Los desafíos están en seleccionar y desarrollar a las personas y proveedores o subcontratistas, alineados con los valores de la organización.
Se requiere contar con líderes alineados que reflejen la cultura en su actuar.
Infraestructura y equipamiento: instalaciones, equipamiento y servicios que permiten desarrollar distintas y variadas actividades y negocios.
Rentabilidad económica, social y gestión ambiental: las empresas tradicionalmente buscaban solo la rentabilidad económica, hoy, se nos pide también medir el impacto de las decisiones que se toman en el ámbito social y gestionar el ambiental. Este es un aprendizaje que debemos ir haciendo en el camino con creatividad e innovación, tanto en el corto como en el largo plazo, todos igualmente relevantes.
Usuarios y clientes: los usuarios y clientes de EPI son actores relevantes de la operación portuaria. Es por ello, que EPI debe velar en todo momento por mantener una relación cordial y de cooperación con ellos en pos de conseguir sus resultados, fomentando, entre otros, la competitividad, el diálogo y retroalimentación constante por parte de éstos. El (los) concesionario(s) de la operación portuaria está(n) entre los usuarios más relevantes.
Cultura y personas: la forma en que hacemos las cosas en EPI es igual de importante que los proyectos o iniciativas que abordemos. Estas "formas" condicionan el resultado de nuestras decisiones, no solo en el corto plazo, sino muchas veces, en el invisible largo plazo.
La cultura se construye todos los días promoviendo un sentido compartido y de propósitos movilizadores coherentes.
Los desafíos están en seleccionar y desarrollar a las personas y proveedores o subcontratistas, alineados con los valores de la organización.
Se requiere contar con líderes alineados que reflejen la cultura en su actuar.
Infraestructura y equipamiento: instalaciones, equipamiento y servicios que permiten desarrollar distintas y variadas actividades y negocios.
Rentabilidad económica, social y gestión ambiental: las empresas tradicionalmente buscaban solo la rentabilidad económica, hoy, se nos pide también medir el impacto de las decisiones que se toman en el ámbito social y gestionar el ambiental. Este es un aprendizaje que debemos ir haciendo en el camino con creatividad e innovación, tanto en el corto como en el largo plazo, todos igualmente relevantes.
4. Giro
Sector económico
Portuario
Ámbito de operaciones
- Nacional
Productos y servicios que comercializa
Servicios portuarios
5. Concesiones y concesionarios
| Nombre | Socios | Holding | Inversión | Inicio | Plazo | Objeto | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Container Operators S.A. | APM Terminals Management B.V. | APM Terminals Management B.V. | MM$ 1 | 12-10-2018 | 120 | Se entrega en concesión al concesionario los sectores número 7 y 12 para que los administre y explote, pudiendo destinarse dichos sectores a depósito de contenedores, zona de almacenamiento o acopio y, en general, a cualquier otro uso relacionado con el manejo de mercancías o servicios prestados a estas. | |
| Iquique Terminal Internacional S.A. | SAAM Puertos S.A. con el 100% del capital. | SAAM Puertos S.A. | MM$ 1 | 03-05-2000 | 360 | Entregar al concesionario la concesión exclusiva del desarrollo, mantención y explotación del frente de atraque. | |
| Servicios Integrados de Transportes Limitada | Grupo Ultramar | Grupo Ultramar | MM$ 1 | 09-02-2017 | 120 | Se entrega en concesión al concesionario los sectores 14 y 14b para que los administre y explote, pudiendo destinarse dichos sectores a depósito de contenedores, zona de almacenamiento o acopio y, en general, a cualquier otro uso relacionado con el manejo de mercancías o servicios prestados a estas. |
6. Directorio
Mecanismo de designación del directorio
Comité Sistema de Empresas - SEP
Directorio
| Nombre | Cargo | Profesión | Magíster | Doctorado | Más info. |
|---|---|---|---|---|---|
| Andrea Fuchslocher Hofmann | Presidente | Ingeniera Comercial Universidad de Chile |
No | No |
|
| Giorgio Macchiavello Yuras | Director | Ingeniero Civil Industrial Universidad de Santiago |
No | No |
|
| Gladys Del Carmen Femenías González | Director | Ingeniera Civil Industrial Universidad Arturo Prat |
Sí | Sí |
|
| David González Cavieres | Representante de los trabajadores y las trabajadoras | Ingeniero en control de gestión Universidad Arturo Prat |
No | No |
|
Gerencia general
| Nombre | Profesión | Magíster | Doctorado | Más info. |
|---|---|---|---|---|
| Rubén Castro Hurtado | Ingeniero en Transportes Universidad Católica de Valparaíso |
No | No |
|
7. Composición de estamentos
Los valores corresponden al número de personas.
Directorio (titulares)
Sexo
Hombres
2
Mujeres
2
Total
4
Nacionalidad
Chilena
4
Otras
0
Rango edad
<30
0
30–40
1
41–50
0
51–60
2
61–70
1
>70
0
Residencia
R.M.
0
Otras regiones
4
Gerencias
Sexo
Nacionalidad
Hombres
4
Mujeres
0
Total
4
Chilena
4
Otras
0
Rango edad
Tiempo de permanencia en el cargo
<30
0
30–40
0
41–50
1
51–60
3
61–70
0
>70
0
<3 años
0
3–6 años
0
6–9 años
1
9–12 años
2
>12 años
1
Total de trabajadores, trabajadoras y gerencias
Sexo
Nacionalidad
Hombres
28
Mujeres
7
Total
35
Chilena
35
Otras
0
Rango edad
Tiempo de permanencia en el cargo
<30
1
30–40
9
41–50
13
51–60
10
61–70
2
>70
0
<3 años
4
3–6 años
8
6–9 años
5
9–12 años
4
>12 años
14
8. Brecha salarial
La brecha se define como el resultado de la división del sueldo promedio de mujeres por el sueldo promedio de hombres, multiplicado por cien (100).
| Estamento | Brecha |
|---|---|
| Profesional | N/A |
| Técnico | N/A |
| Administrativo | N/A |
| Auxiliar | N/A |
9. Filiales
N.º total de filiales
0
N.º total de coligadas
0
N.º de entidades relacionadas
0
Más información
10. Hitos
Inversiones
Con amplio respaldo el consejo regional de Tarapacá ratificó el proyecto “reactivación económica del puerto de Iquique y cadena logística”, iniciativa que nació en el marco del trabajo que viene realizando el consorcio logístico y comercial de Tarapacá, apoyado por Corfo como aliado estratégico, y que apunta a fortalecer la competitividad de todo el sistema logístico, portuario y comercial de la región. La cartera de iniciativas asciende a $2.046 millones , de los cuales $1.634 millones corresponden al aporte estatal y el resto a privados.
Nuevos productos
Sin información
Cambios en el mercado
Consorcio logístico y comercial de Tarapacá lanza tercera etapa del programa de desarrollo de empresas analizar y reflexionar en torno a los desafíos que impone el nuevo escenario producto de la pandemia y abordar cómo puede impactar la transformación digital a la cadena logística, fue el foco central del webinar “claves para enfrentar la nueva realidad: logística y transformación digital”, desarrollado en el marco del lanzamiento de la tercera fase del programa de desarrollo de empresas, instrumento PDP cofinanciado por Corfo y ejecutado por el consorcio logístico y comercial de Tarapacá.
Otros
Medidas para la protección del contagio de COVID-19 desde que la OMS declaró el coronavirus como una pandemia mundial, el gobierno a través del Ministerio de Salud, ha decretado una serie de medidas para frenar la propagación del contagio en todo el territorio nacional. Si bien la Región de Tarapacá fue la última en registrar la confirmación de casos de contagio el pasado 23 de marzo, el puerto de Iquique ha venido adoptando una serie de medidas sanitarias de protección de la salud de los trabajadores y operacionales para garantizar la continuidad de la cadena logística.
11. Indicadores financieros
| 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Liquidez corriente (activo corriente / pasivo corriente) (%) | 152,50 | 162,51 | 170,02 | 152,29 | 183,73 | 214,70 |
| Razón de endeudamiento (deuda exigible / patrimonio) (%) | 66,28 | 53,91 | 50,85 | 51,91 | 33,89 | 30,29 |
| Rent. neta sobre activos (ut. antes de impuestos / activos totales) (%) | 14,17 | 5,24 | 7,98 | 8,42 | 11,72 | 12,64 |
| Rent. neta sobre patrimonio (ut. antes de impuesto / patrimonio) (%) | 23,57 | 8,06 | 12,05 | 12,80 | 15,69 | 16,46 |
| EBITDA (Millones de pesos) | 17 562,00 | 7 977,00 | 9 775,00 | 11 739,00 | 13 386,00 | 14 958,00 |
12. Transferencias
|
Transferencias al fisco
Montos en miles de pesos |
||||||
| 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Divid., Ant. y/o Ut. | N/A | 1 000 000 | 3 500 000 | 3 000 000 | 2 000 000 | 2 000 000 |
| Renta y 1era Cat. | 3 478 700 | 1 392 600 | 1 686 000 | 2 065 800 | 1 179 800 | 1 652 700 |
| Renta D.L. N°2.398 de 1978 (40%) | 5 565 900 | 2 228 100 | 2 698 000 | 3 305 300 | 1 887 800 | 2 644 300 |
| Royalty Minero | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A |
| Ley Reservada | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A |
| Otros | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A |
|
Transferencias fiscales a la empresa por leyes de presupuesto, leyes especiales u otras leyes
Montos en miles de pesos |
||||||
| 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | |
| Aporte de capital extraordinario | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A |
| Capitalización de utilidades | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A |
| Otros aportes | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A |
13. Estados financieros
Situación financiera al 31 de diciembre
Montos en miles de pesos
Montos en miles de pesos
| Activos | 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Activos corrientes totales | 17 453 062 | 6 744 425 | 7 481 831 | 12 221 965 | 16 025 496 | 21 476 718 |
| Activos no corrientes totales | 93 351 901 | 98 610 437 | 96 707 873 | 96 086 133 | 94 522 885 | 93 453 119 |
| Total de activos | 110 804 963 | 105 354 862 | 104 189 704 | 108 308 098 | 110 548 381 | 114 929 837 |
| Pasivos y patrimonio | 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 |
| Pasivos corrientes totales | 11 444 323 | 4 150 076 | 4 400 594 | 8 025 682 | 8 722 120 | 10 003 315 |
| Pasivos no corrientes totales | 32 722 006 | 32 751 696 | 30 722 591 | 28 986 593 | 19 260 960 | 16 715 217 |
| Patrimonio total | 66 638 634 | 68 453 090 | 69 066 519 | 71 295 823 | 82 565 301 | 88 211 305 |
| Total pasivos y patrimonio | 110 804 963 | 105 354 862 | 104 189 704 | 108 308 098 | 110 548 381 | 114 929 837 |
Estado de resultados por el período de 12 meses al 31 de diciembre
Montos en miles de pesos
Montos en miles de pesos
| 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Ingresos de actividades ordinarias | 11 544 918 | 13 380 624 | 13 739 193 | 15 223 971 | 16 875 644 | 19 273 670 |
| Otros ingresos | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Costo de ventas | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Costos de distribución | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Gastos de administración | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Gastos y costos totales | 6 199 770 | 7 132 265 | 5 917 441 | 5 691 257 | 6 235 745 | 7 039 307 |
| Materias primas y consumibles utilizados | 50 770 | 52 274 | 28 165 | 36 950 | 47 936 | 72 167 |
| Gastos por beneficio a los empleados | 1 657 852 | 1 844 473 | 1 459 615 | 1 257 954 | 1 304 152 | 1 463 962 |
| Gastos por depreciación y amortización | 1 686 102 | 1 750 025 | 1 845 888 | 1 878 625 | 1 874 891 | 1 842 620 |
| Otros gastos | 2 805 046 | 3 485 493 | 2 583 773 | 2 517 728 | 3 008 766 | 3 660 558 |
| Otras ganancias (pérdidas) | 11 199 139 | 647 770 | 776 462 | 996 147 | 1 539 709 | 1 189 652 |
| Ganancias (pérdidas) que surgen de la baja en cuentas de activos financieros medidos al costo amortizado | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Ingresos financieros | 422 526 | 207 496 | 46 979 | 56 908 | 572 450 | 1 452 644 |
| Costos financieros | 97 244 | 861 335 | 680 681 | -8 629 | -390 505 | 257 552 |
| Deterioro de valor de ganancias y reversión de pérdidas por deterioro de valor (pérdidas por deterioro de valor) determinado de acuerdo con la NIIF 9 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Participación en las ganancias (pérdidas) de asociadas y negocios conjuntos que se contabilicen utilizando el método de la participación | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Ganancias (pérdidas) de cambio en moneda extranjera | -1 190 832 | -722 510 | 316 385 | -1 541 972 | -162 433 | -56 980 |
| Resultados por unidades de reajuste | 25 096 | -351 | 38 222 | 70 644 | -22 582 | -40 733 |
| Ganancias (pérdidas) que surgen de diferencias entre importes en libros anteriores y el valor razonable de activos financieros reclasificados como medidos al valor razonable | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Ganancia (pérdida) acumulada anteriormente reconocida en otro resultado integral que surge de la reclasificación de activos financieros de la categoría de medición de valor razonable con cambios en otro resultado integral a la de valor razonable con cambios en resultados | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Ganancia (pérdida), antes de impuestos | 15 703 833 | 5 519 429 | 8 319 119 | 9 123 070 | 12 957 548 | 14 521 394 |
| Gastos por impuestos a las ganancias | 9 396 579 | 3 219 700 | 4 952 048 | 3 893 766 | 2 440 060 | 6 875 391 |
| Ganancias (pérdidas) | 6 307 254 | 2 299 729 | 3 367 071 | 5 229 304 | 10 517 488 | 7 646 003 |
Estado de flujos de efectivo por el período de 12 meses al 31 de diciembre
Montos en miles de pesos
Montos en miles de pesos
| 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Flujo neto de operación | 17 511 891 | -913 574 | 4 863 048 | 8 169 748 | 7 852 863 | 7 021 302 |
| Flujo neto de inversión | -5 999 614 | -7 327 243 | 18 837 | 25 701 | 381 313 | 770 943 |
| Flujo neto de financiamiento | -1 134 500 | -2 325 663 | -5 079 520 | -4 247 157 | -3 256 345 | -3 324 850 |
| Incremento neto (disminución) en el efectivo y equivalente | 10 377 777 | -10 566 480 | -197 635 | 3 948 292 | 4 977 831 | 4 467 395 |
| Efectivo y equivalente al efectivo al inicio del período | 3 761 808 | 14 139 585 | 3 573 105 | 3 375 470 | 7 323 762 | 12 301 593 |
| Efectivo y equivalente al efectivo al final del período | 14 139 585 | 3 573 105 | 3 375 470 | 7 323 762 | 12 301 593 | 16 768 988 |
14. Auditores y clasificadores de riesgo
Empresas auditoras externas
Consultores y Auditores de Empresas LTDA.
Clasificadoras de riesgo
Sin información
Clasificación de riesgo nacional
Sin información
Clasificación de riesgo internacional
Sin información
15. Sostenibilidad
| Objetivo | Acciones | Compromisos futuros |
|---|---|---|
| 3. Salud y bienestar | Desarrollo del Programa de Salud y Seguridad para empresas de la cadena logística, que incluyó un plan de capacitación con más de una docena de talleres y webinars orientados a los trabajadores de la cadena de suministro. | No presenta. |
| 7. Energía asequible y no contaminante | Se elaboraron y pusieron en marcha las Agendas de Residuos y de Uso Eficiente de la Energía. La co-construcción y la orientación al valor compartido sustentaron cada actividad. | No presenta. |
| 17. Alianzas para lograr los objetivos | Operación de grupos de trabajo y desarrollo de agendas operativas en materias de Logística, Economía Circular y en Salud y Seguridad Laboral. | Mejorar la eficiencia y sustentabilidad de la cadena logística y comercial establecida entre EPI, ITI, ZOFRI, y sus principales proveedores, a partir de la aplicación de un plan de acciones que aborde sus déficit y brechas identificadas en el diagnóstico del APL, y que busque proyectar hacia el futuro un mejoramiento sostenido de la logística y de la sustentabilidad con que se realizan las tareas de traslado y comercialización de la mercancía que llega a Zona Franca. |