METRO
ANNUAL REPORT 2020
1. Propiedad
Corfo
64,12 %
Treasury
35,88 %
Other shareholders
0,00 %
2. Ministerios
Company type
Sociedad estatal
Related ministries
- MINISTERIO DE HACIENDA
- MINISTERIO DE DESARROLLO SOCIAL Y FAMILIA
3. Estrategia
Mission
Proveer, como empresa protagonista del transporte público integrado con una red en expansión, una experiencia de servicio segura y confiable, con eficiencia y sostenibilidad, contribuyendo a una mejor ciudad.
Vision
Ser una empresa de la que todos se sientan orgullosos.
Strategic objectives
Prioridades estratégicas:
- Recuperar la operación y los servicios de la red, velando por una experiencia de cliente segura, confiable, eficiente y sostenible.
- Asegurar la eficiencia en costos de la empresa y la recuperación de los ingresos.
- Diseñar y ejecutar el crecimiento y mejoras de la red, incorporando los aprendizajes y nuevos estándares.
- Reposicionamiento de la empresa con nuestros stakeholders, pasajeros, comunidad y otros.
- Potenciar el aporte de las personas como el motor para asegurar el éxito en los desafíos actuales.
- Recuperar la operación y los servicios de la red, velando por una experiencia de cliente segura, confiable, eficiente y sostenible.
- Asegurar la eficiencia en costos de la empresa y la recuperación de los ingresos.
- Diseñar y ejecutar el crecimiento y mejoras de la red, incorporando los aprendizajes y nuevos estándares.
- Reposicionamiento de la empresa con nuestros stakeholders, pasajeros, comunidad y otros.
- Potenciar el aporte de las personas como el motor para asegurar el éxito en los desafíos actuales.
4. Giro
Economic sector
Transporte
Scope of operations
- Nacional
Products and services sold
Los servicios tarifarios corresponden al transporte público de pasajeros en las siete líneas en operación, 140 kilómetros y 136 estaciones.
Los negocios no tarifarios se agrupan en cuatro grandes líneas:
- Negocios de flujo: productos y servicios no tarifarios orientados a pasajeros: espacios publicitarios, comercio minorista, telecomunicaciones y máquinas automáticas.
- Negocios de rentabilización de terrenos: negocios orientados a rentabilizar tanto terrenos remanentes (expropiaciones por construcción de nuevas líneas), como la integración de nuestras estaciones con proyectos inmobiliarios del entorno.
- Negocios operacionales: son los negocios asociados a la operación de infraestructura de transporte, específicamente las estaciones de intercambio modal.
- Negocios de medios de pago: asociados al contrato suscrito entre MTT y Metro, para la prestación de los servicios de emisión, posventa y operación de la red de comercialización de carga de la tarjeta de pago bip!.
Los negocios no tarifarios se agrupan en cuatro grandes líneas:
- Negocios de flujo: productos y servicios no tarifarios orientados a pasajeros: espacios publicitarios, comercio minorista, telecomunicaciones y máquinas automáticas.
- Negocios de rentabilización de terrenos: negocios orientados a rentabilizar tanto terrenos remanentes (expropiaciones por construcción de nuevas líneas), como la integración de nuestras estaciones con proyectos inmobiliarios del entorno.
- Negocios operacionales: son los negocios asociados a la operación de infraestructura de transporte, específicamente las estaciones de intercambio modal.
- Negocios de medios de pago: asociados al contrato suscrito entre MTT y Metro, para la prestación de los servicios de emisión, posventa y operación de la red de comercialización de carga de la tarjeta de pago bip!.
5. Concesiones y concesionarios
No information
6. Directorio
Board appointment mechanism
Comité Sistema de Empresas - SEP
Directory board
| Name | Position | Profession | Master | Doctorate | More info. |
|---|---|---|---|---|---|
| Louis De Grange Concha | Presidente | Ingeniero Civil Industrial Pontificia Universidad Católica de Chile |
Yes | Yes |
|
| Nicole Keller Flaten | Vicepresidente | Periodista Pontificia Universidad Católica de Chile |
No | No |
|
| Andrea Salomon Dümmer | Director | Ingeniero Civil Industrial Pontificia Universidad Católica de Chile |
Yes | No |
|
| Arturo Gana de Landa | Director | Ingeniero Comercial Pontificia Universidad Católica de Chile |
No | No |
|
| Germán Concha Zavala | Director | Abogado Pontificia Universidad Católica de Chile |
Yes | No |
|
| Juan Carlos Herrera Maldonado | Director | Ingeniero Civil Industrial Pontificia Universidad Católica de Chile |
Yes | Yes |
|
| Luz Granier Bulnes | Director | Ingeniero Comercial Universidad de Chile |
No | No |
|
CEO
| Name | Profession | Master | Doctorate | More info. |
|---|---|---|---|---|
| Rubén Alvarado Vigar | Ingeniero Civil Químico Universidad de Chile |
Yes | No |
|
7. Composición de estamentos
Values are the number of people.
Directory (headlines)
Sex
Men
4
Women
3
Total
7
Nationality
Chilean
7
Others
0
Age range
<30
0
30–40
1
41–50
3
51–60
2
61–70
0
>70
1
Place of residence
RM
7
Other regions
0
Managements
Sex
Nationality
Men
15
Women
3
Total
18
Chilean
18
Others
0
Age range
Length of tenure
<30
0
30–40
3
41–50
7
51–60
5
61–70
3
>70
0
<3 years
5
3–6 years
4
6–9 years
7
9–12 years
0
>12 years
2
Total number of workers and management
Sex
Nationality
Men
3519
Women
1000
Total
4519
Chilean
4322
Others
197
Age range
Length of tenure
<30
590
30–40
1915
41–50
1089
51–60
577
61–70
321
>70
27
<3 years
908
3–6 years
1213
6–9 years
637
9–12 years
392
>12 years
1369
8. Brecha salarial
The gap is defined as the result of dividing the average salary of women by the average salary of men, multiplied by one hundred (100).
| Laboral level | Gap |
|---|---|
| Professional | 89,00 % |
| Technical | 95,00 % |
| Administrative | 96,00 % |
| Assistant | N/A |
9. Filiales
Total number of subsidiaries
3
N° of associates
0
N° of related entities
0
More information
10. Hitos
Investments
- En cuanto a proyectos de expansión, en abril, se ingresó la Adenda 1 del proceso de tramitación ambiental de línea 7. Adicionalmente, durante el año se dio inicio a los procesos expropiatorios.
- En términos de intermodalidad, en febrero se inauguró la intermodal Franklin y en noviembre inició operaciones la estación de intercambio modal Los Libertadores, en la comuna de Quilicura.
- Las obras de extensión de línea 2 hasta el hospital El Pino de San Bernardo y de línea 3 hasta la Plaza de Armas de Quilicura continuaron avanzando con la construcción de piques, galerías y túneles. En octubre, se definieron los nombres de las siete nuevas estaciones de ambos trazados (cuatro estaciones de línea 2 y tres estaciones de línea 3).
- En términos de intermodalidad, en febrero se inauguró la intermodal Franklin y en noviembre inició operaciones la estación de intercambio modal Los Libertadores, en la comuna de Quilicura.
- Las obras de extensión de línea 2 hasta el hospital El Pino de San Bernardo y de línea 3 hasta la Plaza de Armas de Quilicura continuaron avanzando con la construcción de piques, galerías y túneles. En octubre, se definieron los nombres de las siete nuevas estaciones de ambos trazados (cuatro estaciones de línea 2 y tres estaciones de línea 3).
New products
No information
Changes in the market
No information
Others
-Con fecha 4 de mayo se realizó colocación de bonos emitidos en el mercado internacional, por un monto total de US$ 1.500 millones.
- En septiembre de 2020, Metro logró concluir el primer objetivo del plan de reconstrucción, que fue recuperar el 100% de la operación de la red, con 136 estaciones en servicio para los pasajeros.
- La llegada del COVID-19 al país implicó una serie de medidas y acciones de prevención en el tren subterráneo, como sanitización con amonio cuaternario y la aplicación de un producto basado en biotecnología en estaciones y vagones, a lo cual se sumaron diversas campañas de autocuidado que fueron desplegadas en instalaciones y trenes.
- En noviembre, Metro puso en operación el primer tren modelo NS16 en línea 5, como parte del proyecto de armado de trenes en Chile, con 25 de 35 trenes en servicio distribuidos entre línea 2 y línea 5, además de otros convoyes en distintas etapas de fabricación en el taller Neptuno.
- En septiembre de 2020, Metro logró concluir el primer objetivo del plan de reconstrucción, que fue recuperar el 100% de la operación de la red, con 136 estaciones en servicio para los pasajeros.
- La llegada del COVID-19 al país implicó una serie de medidas y acciones de prevención en el tren subterráneo, como sanitización con amonio cuaternario y la aplicación de un producto basado en biotecnología en estaciones y vagones, a lo cual se sumaron diversas campañas de autocuidado que fueron desplegadas en instalaciones y trenes.
- En noviembre, Metro puso en operación el primer tren modelo NS16 en línea 5, como parte del proyecto de armado de trenes en Chile, con 25 de 35 trenes en servicio distribuidos entre línea 2 y línea 5, además de otros convoyes en distintas etapas de fabricación en el taller Neptuno.
11. Indicadores financieros
| 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Current liquidity (current assets / current liabilities) (%) | 139,44 | 103,88 | 253,37 | 412,80 | 299,91 | 173,71 |
| Debt ratio (payable debt / equity) (%) | 86,26 | 86,20 | 100,00 | 135,80 | 129,88 | 123,47 |
| Net profit on assets (profit before taxes / total assets) (%) | -3,37 | -3,69 | -4,65 | -8,59 | -4,97 | -3,34 |
| Net profit on equity (profit before tax / equity) (%) | -6,28 | -6,86 | -9,29 | -20,25 | -11,42 | -7,45 |
| EBITDA (Millions of pesos) | 106 279,00 | 109 702,00 | -96 006,00 | -42 118,00 | 44 362,00 | 71 090,41 |
12. Transferencias
|
Transfers to the treasury
Amounts in thousands |
||||||
| 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Dividends | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A |
| Income tax and 1st Cat. | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A |
| Income DL N°2,398 of 1978 (40%) | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A |
| Royalty | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A |
| Reserved Law | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A |
| Others | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A |
|
Fiscal transfers to the company due to budget laws, special laws or other laws
Amounts in thousands |
||||||
| 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | |
| Extraordinary capital contribution | 97 500 000 | 96 614 721 | 108 611 952 | 111 140 638 | 161 480 411 | N/A |
| Capitalization of profits | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A |
| Other contributions | 275 674 112 | 179 015 130 | 322 767 739 | 151 321 155 | 257 991 979 | 367 215 578 |
13. Estados financieros
Financial situation as of December 31
Amounts in thousands
Amounts in thousands
| Assets | 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Total current assets | 392 411 522 | 307 586 492 | 550 600 922 | 910 022 193 | 819 139 060 | 746 310 097 |
| Total non-current assets | 4 818 858 366 | 4 995 710 693 | 5 163 600 934 | 5 437 254 556 | 5 660 483 281 | 5 913 314 457 |
| Total assets | 5 211 269 888 | 5 303 297 185 | 5 714 201 856 | 6 347 276 749 | 6 479 622 341 | 6 659 624 554 |
| Liabilities and equity | 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 |
| Total current liabilities | 281 422 927 | 296 089 160 | 217 312 504 | 220 448 917 | 273 130 725 | 429 640 160 |
| Total non-current liabilities | 2 131 940 304 | 2 158 996 362 | 2 639 830 006 | 3 435 046 862 | 3 387 766 196 | 3 249 921 395 |
| Total assets | 2 797 906 657 | 2 848 211 663 | 2 857 059 346 | 2 691 780 970 | 2 818 725 420 | 2 980 062 999 |
| Total liabilities and equity | 5 211 269 888 | 5 303 297 185 | 5 714 201 856 | 6 347 276 749 | 6 479 622 341 | 6 659 624 554 |
Income statement for the 12-month period ending December 31
Amounts in thousands
Amounts in thousands
| 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| ordinary activities income | 388 852 814 | 416 323 955 | 185 146 106 | 250 854 505 | 385 738 087 | 463 223 129 |
| Other income | 3 227 877 | 31 085 517 | 3 178 646 | 2 753 958 | 7 416 908 | 3 661 446 |
| Total expenses and costs | 374 479 405 | 466 403 323 | 403 687 432 | 423 187 677 | 474 826 360 | 533 724 471 |
| Sales cost | 328 189 648 | 379 123 771 | 362 580 428 | 371 093 963 | 412 826 086 | 465 398 408 |
| Distribution costs | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Administration expenses | 44 426 907 | 44 362 296 | 36 117 194 | 44 006 195 | 54 377 620 | 56 494 526 |
| Raw materials and consumables used | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Employee benefit expenses | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Depreciation and amortization expenses | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Other expenses | 1 862 850 | 42 917 256 | 4 989 810 | 8 087 519 | 7 622 654 | 11 831 537 |
| Other gains (losses) | 13 697 843 | 95 106 | -2 943 785 | -3 308 367 | -7 699 800 | -16 012 854 |
| Gains (losses) arising from the derecognition of financial assets measured at amortized cost | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Financial income | 8 905 844 | 10 311 414 | 10 988 300 | 3 354 553 | 39 275 577 | 62 123 984 |
| Financial costs | 63 967 097 | 87 038 317 | 99 668 759 | 110 982 664 | 122 582 816 | 124 947 711 |
| Impairment of earnings and reversal of impairment losses (impairment losses) determined in accordance with IFRS 9 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Share of profits (losses) of associates and joint ventures accounted for using the equity method | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Foreign currency exchange gains (losses) | -123 478 609 | -73 372 712 | 66 037 702 | -203 554 533 | -24 862 844 | -21 486 269 |
| Results of indexed units | -28 484 104 | -26 499 891 | -24 539 080 | -61 052 333 | -124 304 391 | -54 996 014 |
| Gains (losses) arising from differences between previous carrying amounts and the fair value of financial assets reclassified as measured at fair value | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Accumulated gain (loss) previously recognized in other comprehensive income arising from the reclassification of financial assets from the measurement category of fair value through other comprehensive income to that of fair value through profit or loss | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Profit (loss), before taxes | -175 724 837 | -195 498 251 | -265 488 302 | -545 122 558 | -321 845 639 | -222 158 760 |
| Income tax expenses | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Profits (losses) | -175 724 837 | -195 498 251 | -265 488 302 | -545 122 558 | -321 845 639 | -222 158 760 |
Statement of cash flows for the 12-month period ending December 31
Amounts in thousands
Amounts in thousands
| 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Net operating flow | 123 129 800 | 118 777 976 | -108 976 285 | -32 900 820 | 70 202 483 | -136 980 103 |
| Net investment flow | -433 174 873 | -309 102 845 | -281 728 121 | -409 643 446 | -477 725 452 | -176 460 637 |
| Net financing flow | 320 952 254 | 131 525 581 | 736 580 778 | 625 859 110 | 242 123 741 | 170 981 386 |
| Net increase (decrease) in cash and cash equivalents | 12 870 564 | -58 607 413 | 298 678 877 | 214 720 447 | -153 650 463 | -149 204 666 |
| Cash and cash equivalents at the beginning of the period | 152 240 118 | 165 110 682 | 106 503 269 | 405 182 146 | 619 902 593 | 466 252 130 |
| Cash and cash equivalents at the end of the period | 165 110 682 | 106 503 269 | 405 182 146 | 619 902 593 | 466 252 130 | 317 047 464 |
14. Auditores y clasificadores de riesgo
External auditing firms
Deloitte Auditores y Consultores Limitada.
Socio: Pedro Bravo
Risk classifiers
- Nacional:
Clasificadora de Riesgo Humphreys Limitada.
International Credit Rating Compañía Clasificadora de Riesgo Limitada.
- Internacional:
S&P Global Ratings Chile Clasificadora de Riesgo Limitada.
Fitch Chile Clasificadora de Riesgo Limitada.
National risk classification
AA+ ; AA+
International risk classification
A+ ; A-
15. Sostenibilidad
| Objective | Actions | Future commitments |
|---|---|---|
| 5. Igualdad de género | Asegurar la participación plena y efectiva de las mujeres y la igualdad de oportunidades de liderazgo a todos los niveles decisorios en la vida política, económica y pública, durante el 2020, una de nuestras líneas de acción en materia de Gobierno Corporativo, fue promocionar al género femenino en roles de liderazgo, logrando 43% de mujeres en Directorio, y un 17% a nivel ejecutivo. | Como primer avance en línea con plantearse metas y compromisos concretos, nos planteamos el desafío para el 2021 de seguir trabajando por aumentar el porcentaje de mujeres a nivel gerencial. |
| 7. Energía asequible y no contaminante | Aumentar al 2030 considerablemente la proporción de energía renovable en el conjunto de fuentes energéticas. Metro aporta al contar con 2 parques generadores de energía renovable no convencional, uno eólico y otro fotovoltaico, que abastecen en su conjunto el 60% de los requerimientos energéticos de las operaciones. De aquí a 2030, duplicar la tasa mundial de mejora de la eficiencia energética, durante el 2020 iniciamos la implementación del Sistema de Gestión de Energía con el objetivo de cubrir, al menos, el 80% de los consumos de energía de Metro. Esto representa un hito relevante en nuestra búsqueda de ser más eficientes en el uso de energía. |
En el periodo de referencia, Metro no había definido aún compromisos-metas en materia de sostenibilidad, que se vincularán a ODS. |
| 8. Trabajo decente y crecimiento económico | En relación con este ODS y su meta específica: Lograr niveles más elevados de productividad económica mediante la diversificación, la modernización tecnológica y la innovación, entre otras cosas centrándose en los sectores con gran valor añadido y un uso intensivo de la mano de obra, Metro, mediante el uso de sus capacidades instaladas, ha desarrollado servicios no tarifarios que le permiten diversificar sus fuentes de ingresos y poder de esta manera autofinanciar su operación. Además, se implementó el programa de innovación interna Reimagina, por el cual se recibieron 953 nuevas ideas generadas por nuestros trabajadores. De aquí a 2030, lograr el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todas las mujeres y los hombres, incluidos los jóvenes y las personas con discapacidad, así como la igualdad de remuneración por trabajo de igual valor, Metro cuenta con programas de inclusión laboral de mujeres, jóvenes y personas con discapacidad. En particular, en 2020, logramos 22% de mujeres en nuestra dotación. Asimismo, nuestro principal avance en materia de Diversidad e Inclusión, fue el diseño y posterior aprobación de nuestra Política de Diversidad e Inclusión, cuyos pilares fueron equidad, diversidad, inclusión, rechazo a la discriminación, gestión de la diversidad y clima laboral inclusivo. Promover políticas orientadas al desarrollo que apoyen las actividades productivas, la creación de puestos de trabajo decentes, el emprendimiento, la creatividad y la innovación, y fomentar la formalización y el crecimiento de las microempresas, las pequeñas y medianas empresas, incluso mediante el acceso a servicios financieros, en 2020, Producto de la crisis sanitaria, creamos la versión digital del programa de apoyo al emprendimiento Mercado a un Metro, como una alternativa virtual que buscó seguir impulsando la oportunidad de negocio para artesanos y emprendedores que participan de esta iniciativa, entregando espacios en nuestras redes sociales y plataformas digitales para promocionar sus productos. Este programa benefició a 203 personas, quienes aprovecharon esta oportunidad, ante el impedimento de vender presencialmente. Hacia el final del año, y gracias a la implementación de medidas sanitarias menos restrictivas, pudimos retomar la venta presencial de productos y montamos una nueva versión de nuestro Mercado a un Metro Ferias Navideñas que estuvieron presentes en ocho estaciones, con 74 emprendedores beneficiados que obtuvieron muy buenos resultados en cuanto a venta y promoción de sus productos. Proteger los derechos laborales y promover un entorno de trabajo seguro y sin riesgos para todos los trabajadores, incluidos los trabajadores migrantes, en particular las mujeres migrantes y las personas con empleos precarios, Metro cuenta con estrictas políticas y procedimientos de salud y seguridad tanto para trabajadores propios como para trabajadores contratistas. Para estos últimos además, se llevan a cabo auditorías laborales que buscan garantizar el cumplimiento de los derechos laborales y previsionales de las empresas contratistas con sus trabajadores. En particular, el 2020 implementamos el programa Plenamente, cuyo objetivo fue identificar, prevenir y controlar los factores de riesgo asociados a la salud mental de los trabajadores, y promover el autocuidado y conductas saludables para enfrentar la pandemia. |
Como primer avance en línea con plantearse metas y compromisos concretos, nos planteamos el desafío para el 2021 de seguir trabajando por aumentar el porcentaje de mujeres en la dotación. Asimismo, otros desafíos planteados fueron: Implementar acciones bajo el alero de los pilares de la Política de Diversidad e Inclusión; seleccionar las iniciativas propuestas en Reimagina que generen mayor impacto para avanzar en su implementación; prevenir accidentes del trabajo y del trayecto en el marco de alerta sanitaria; mantener y promover nuevas medidas técnicas y administrativas para identificar, prevenir y controlar contagios por SARS-Cov-2; mantener y promover nuevas iniciativas asociadas a la promoción, prevención y rehabilitación en Salud Mental. |
| 9. Industria, innovación e infraestructuras | Desarrollar infraestructuras fiables, sostenibles, resilientes y de calidad, incluidas infraestructuras regionales y transfronterizas, para apoyar el desarrollo económico y el bienestar humano, haciendo especial hincapié en el acceso asequible y equitativo para todos, el transporte urbano subterráneo que operamos tiene los más altos estándares de calidad para asegurar un servicio confiable y resiliente, contribuyendo así a la calidad de vida de los habitantes de Santiago y facilitando el acceso a sus instalaciones a personas con discapacidad física y adultos mayores. Respecto a infraestructura en nuestras estaciones, durante la crisis de octubre de 2019, hubo graves daños en los ascensores y escaleras mecánicas de la red. Estos debieron ser evaluados por una empresa calificada, determinando si era necesario repararlos o reemplazarlos. Con el informe de cada ascensor y de acuerdo al nivel de daño, avanzamos con las gestiones para contratar las reparaciones y la compra de equipos nuevos, respectivamente, los que llevaron a cabo durante el transcurso del año y continuarán en 2021. Por otro lado, en 2020, continuamos con el proyecto Trenes NS16, entregando 11 trenes a la operación, lo que significa que al término de este periodo circulaban 25 de estos trenes en las Líneas 2 y 5 (un 71% de los trenes contemplados). | En el periodo de referencia, Metro no había definido aún compromisos-metas en materia de sostenibilidad, que se vincularán a ODS. |
| 11. Ciudades y comunidades sostenibles | De aquí a 2030, proporcionar acceso a sistemas de transporte seguros, asequibles, accesibles y sostenibles para todos y mejorar la seguridad vial, en particular mediante la ampliación del transporte público, prestando especial atención a las necesidades de las personas en situación de vulnerabilidad, las mujeres, los niños, las personas con discapacidad y las personas de edad, a través de nuestro Plan de Desarrollo, buscamos aumentar el tamaño de nuestra red al doble para el año 2027, permitiendo que los millones de habitantes de Santiago accedan a un transporte de calidad y sostenible. Desde la ingeniería de los nuevos proyectos nos preocupamos de asegurar la accesibilidad de todas las personas a nuestras estaciones, para lo cual se contemplan ascensores, escaleras mecánicas, sistema Braille, entre otras iniciativas. En 2020, en particular, nos preocupamos de la reconstrucción de las estaciones dañadas en el contexto del estallido social del 2019, continuamos con nuestro Plan de Reconstrucción de las estaciones dañadas, logrando alcanzar la meta propuesta de llegar con el 100% de nuestras estaciones operativas a fines de septiembre, cumpliendo con todas las medidas sanitarias en la construcción. De aquí a 2030, aumentar la urbanización inclusiva y sostenible y la capacidad para la planificación y la gestión participativas, integradas y sostenibles de los asentamientos humanos en todos los países, mantenemos una relación de colaboración temprana y permanente con nuestras comunidades, tanto en la construcción de nuestros proyectos de expansión de la red como en la operación de nuestras estaciones actuales. En 2020, en particular, a partir del proceso de reflexión iniciado post estallido social, modificamos nuestra estrategia de relacionamiento comunitario para hacernos cargo de expectativas recogidas desde las comunidades locales vinculadas a que Metro tenga un rol más activo en las comunidades en que se emplazan nuestras obras y estaciones, tomando en cuenta las opiniones y perspectivas de los vecinos y considerando la participación ciudadana en nuestra toma de decisiones respecto a distintos aspectos de nuestra operación. Para ello, definimos un encargado del equipo territorial por comuna, quien tiene el rol de canalizar todas las inquietudes de los vecinos, autoridades locales y organizaciones comunales en ese territorio. Asimismo, propiciamos reuniones sistemáticas con municipios y vecinos, siendo proactivos en la gestión de sus solicitudes y trabajos conjuntos. De este modo, buscamos generar un diálogo permanente para adaptar nuestro trabajo a las necesidades de las comunidades locales. De aquí a 2030, reducir el impacto ambiental negativo per cápita de las ciudades, incluso prestando especial atención a la calidad del aire y la gestión de los desechos municipales, contribuimos a la disminución de las emisiones de CO2 al ser un medio de transporte eléctrico. Asimismo, aportamos a la descongestión vehicular y la reducción de la contaminación ambiental y acústica en Santiago asociada a medios de transporte en la superficie. |
En el periodo de referencia, Metro no había definido aún compromisos-metas en materia de sostenibilidad, que se vincularán a ODS. |
| 12. Producción y consumo responsables | De aquí a 2030, reducir considerablemente la generación de desechos mediante actividades de prevención, reducción, reciclado y reutilización, durante el 2020 trabajamos en propuestas de reciclaje y valorización de residuos domiciliarios y peligrosos con el fin de fomentar la economía circular al interior de la organización. Respecto a indicadores, los avances que se tuvieron fueron, respecto a no peligrosos: 3,3% reciclaje de metal ferroso, 3,7% reciclaje de neumáticos y 4% de reciclaje o recuperación de otros materiales municipales e industriales. Para el caso de los residuos peligrosos, el 21% se destinó a reciclaje o recuperación de materiales municipales e industriales. | En el periodo de referencia, Metro no había definido aún compromisos-metas en materia de sostenibilidad, que se vincularán a ODS. |
| 13. Acción por el clima | Incorporar medidas relativas al cambio climático en las políticas, estrategias y planes nacionales, nos hemos comprometido con mitigar nuestras emisiones de GEI a través de iniciativas de eficiencia energética. Para esto, es fundamental identificar actividades y áreas operacionales con mayor emisión de CO2-e, por lo que medimos nuestra huella de carbono desde el año 2009. | En el periodo de referencia, Metro no había definido aún compromisos-metas en materia de sostenibilidad, que se vincularán a ODS. |
| 16. Paz, justicia e instituciones sólidas | Reducir considerablemente la corrupción y el soborno en todas sus formas, no hubo ningún incidente ligado a casos de corrupción. Asimismo, recertificamos nuestro modelo de prevención de delitos, hasta el año 2022. Por último, capacitamos a más de 2.200 trabajadores en materias vinculadas a este tema. En relación con la meta: Crear a todos los niveles instituciones eficaces y transparentes que rindan cuentas, desde el año 2009 elaboramos reportes de sostenibilidad para transparentar a nuestros grupos de interés nuestro desempeño en esta materia, en base a estándares internacionales como el GRI. Asimismo, tenemos identificados nuestros principales grupos de interés y mantenemos una comunicación fluida a través de distintas áreas de la empresa. Por último, en 2020, realizamos un profundo proceso de consulta y reflexión con nuestros stakeholders llamado Diálogos para el Futuro, en el contexto de lo ocurrido en el estallido social del 2019. Garantizar la adopción en todos los niveles de decisiones inclusivas, participativas y representativas que respondan a las necesidades, en 2020 reforzamos una manera de relacionarnos con nuestros grupos de interés basada en la participación, y la comunicación continua y transparente. |
En el periodo de referencia, Metro no había definido aún compromisos-metas en materia de sostenibilidad, que se vincularán a ODS. |
| 17. Alianzas para lograr los objetivos | Fomentar y promover la constitución de alianzas eficaces en las esferas pública, público-privada y de la sociedad civil, aprovechando la experiencia y las estrategias de obtención de recursos de las alianzas, somos parte de distintas organizaciones empresariales vinculadas a la sostenibilidad y al transporte público, como Acción Empresas, UITP, entre otras, en donde participamos de manera activa. Asimismo, para el desarrollo de nuestros distintos proyectos de valor compartido, como Mercado a un Metro, Comité de Auspicios, etc. y en el contexto del relacionamiento comunitario por nuevas obras de construcción, colaboramos con distintos actores locales, como municipios, juntas de vecinos, ONGs, entre otros. | En el periodo de referencia, Metro no había definido aún compromisos-metas en materia de sostenibilidad, que se vincularán a ODS. |